Les neuf premiers mois d’une direction générale d’OBNL: prendre sa place, une étape à la fois

Par Laurent Morisset, MBA, conseiller stratégique et président d’OBNL360

Dans ma pratique en réflexion stratégique, en gouvernance et en accompagnement d’OBNL, je constate combien l’entrée en poste d’une nouvelle direction générale peut être exigeante. On arrive avec de l’expérience, des idées et une volonté de contribuer. Pourtant, il faut parfois plusieurs mois pour comprendre ce qu’on attend réellement de nous, saisir les dynamiques internes et sentir qu’on a trouvé sa place.

Cette réalité me préoccupe particulièrement dans un contexte de relève. Succéder à une personne qui a dirigé un organisme pendant quinze ou vingt ans représente un défi considérable. Son empreinte dépasse les dossiers: elle se retrouve dans les habitudes, les relations et la mémoire de l’organisation. La nouvelle direction doit apprivoiser cet héritage tout en développant sa propre manière de diriger.

Dans un monde idéal, toute relève permettrait à la nouvelle direction de passer du temps avec la personne sortante pour comprendre les rouages de l’organisation, bénéficier de son expérience et assurer un transfert des connaissances. Malheureusement, cette période est parfois très courte, voire inexistante. Cet article s’adresse particulièrement aux directions qui arrivent en poste sans avoir eu suffisamment de temps pour échanger avec leur prédécesseur et qui doivent découvrir une bonne partie de l’organisation par elles-mêmes.

L’approche que je propose s’inspire du livre The First 90 Days, de Michael D. Watkins, qui traite des premiers mois des gestionnaires et des dirigeants prenant de nouvelles fonctions, notamment dans le monde des entreprises à but lucratif. Il s’agit de mon adaptation de cette réflexion à la réalité des OBNL, nourrie par ma pratique, et non d’une traduction ou d’une reprise de sa méthode.

Pourquoi neuf mois? Parce que, dans les OBNL, même lorsque le temps manque, certaines choses prennent plus de temps. Les ressources limitées, la disponibilité des administrateurs bénévoles et les mécanismes de consultation influencent le rythme. Comprendre l’organisation et y établir des relations solides demande donc une certaine patience. Les étapes proposées constituent des repères à adapter, sans ajouter une pression à une transition déjà exigeante.

Avant l’entrée en poste: clarifier le mandat au-delà de l’embauche

Je vois trop souvent des directions générales découvrir, après leur embauche, une réalité différente de celle présentée en entrevue. Le recrutement comporte une part de séduction: chacun cherche à mettre en valeur ce qu’il peut offrir. Certaines difficultés sont alors peu approfondies, et certaines attentes demeurent implicites.

Une fois l’embauche confirmée, une rencontre plus informelle et plus personnelle avec la présidence du CA permet de reprendre la discussion autrement. Il s’agit de parler franchement du mandat, des situations sensibles et des attentes du conseil. S’attend-on à une continuité, à une consolidation ou à un changement de cap? Ces attentes sont-elles partagées par les administrateurs? Quels défis ont été moins abordés durant les entrevues?

La lecture des principaux documents complète cette conversation: plan stratégique, budget, états financiers, plan d’action et procès-verbaux récents. Elle permet de comprendre les engagements pris et les questions encore ouvertes.

Il est également utile de préparer les premières rencontres, l’annonce de l’arrivée et, lorsqu’un transfert avec la direction sortante est prévu, ses modalités. Cette préparation donne quelques repères tout en laissant place aux découvertes.

Mois 1 à 3: comprendre et construire un diagnostic préliminaire

Les premières semaines donnent souvent envie de démontrer rapidement sa valeur. Les demandes arrivent, les irritants remontent et plusieurs personnes espèrent voir leur dossier avancer. Il faut accueillir ces attentes sans promettre de tout régler.

Cette première période vise à construire un diagnostic préliminaire de l’organisation. Les rencontres individuelles avec les administrateurs et les membres clés du personnel en constituent une base essentielle. Qu’est-ce qui fonctionne bien? Qu’est-ce qui les inquiète? Que souhaitent-ils préserver? Leurs réponses éclairent les forces de l’organisme et les expériences qui ont façonné sa culture.

Cette écoute doit s’accompagner d’un examen du fonctionnement: situation financière, responsabilités, charge de travail, services et relations avec les partenaires. Observer les échanges au CA permet aussi de comprendre comment les décisions se prennent et comment s’exerce la relation avec la direction.

Le diagnostic se construit en croisant les perceptions, les documents et les observations. Comprendre avant de transformer ne signifie toutefois pas reporter une intervention urgente. Pour le reste, vérifier ses premières impressions évite des décisions prématurées. Au terme de cette période, la direction devrait pouvoir partager ses premiers constats avec la présidence, en distinguant ce qu’elle sait de ce qui reste à approfondir.

Mois 4 à 6: partager le diagnostic, prioriser et obtenir de petites victoires

Le diagnostic doit progressivement devenir une compréhension partagée.

Présenté au conseil et enrichi par la contribution de l’équipe, il gagne à être simple: les acquis à préserver, les difficultés à résoudre, les possibilités à explorer et les limites avec lesquelles composer.

Cette lecture permet de choisir quelques priorités réalistes. Trois à cinq chantiers peuvent suffire pour les douze prochains mois, et parfois moins lorsque les ressources sont limitées. La question demeure: qu’avons-nous réellement la capacité de mener à bien?

C’est aussi le moment d’identifier et d’obtenir de petites victoires rapides. Résoudre un irritant récurrent, simplifier un processus ou clarifier une responsabilité peut améliorer concrètement le quotidien. Ces gestes permettent à la direction de démontrer son leadership et sa capacité à faire évoluer l’organisation. Ils donnent confiance dans la suite et montrent que l’écoute débouche sur des résultats.

La relation CA–direction mérite également d’être précisée: responsabilités respectives, communications avec la présidence, information attendue et modalités de suivi. Les ajustements de gouvernance doivent être travaillés avec le conseil, qui demeure responsable de son fonctionnement.

Mois 7 à 9: vérifier le cap et mettre les priorités en mouvement

Le diagnostic partagé permet maintenant de poser une question essentielle: l’organisation dispose-t-elle d’une stratégie claire, et celle-ci répond-elle encore à sa réalité?

Lorsqu’un cap pertinent existe, la direction peut traduire les priorités en actions, avec des responsables, des échéances et des ressources identifiées. Si la stratégie est absente, dépassée ou mal définie, il devient utile d’en discuter avec le CA avant de multiplier les projets. Le diagnostic fournit alors une base pour proposer un exercice de réflexion stratégique et en évaluer le moment opportun.

Il ne s’agit pas de déclencher automatiquement une démarche entre le septième et le neuvième mois. La direction dispose toutefois, à ce stade, d’une connaissance plus solide pour expliquer pourquoi une telle réflexion pourrait être nécessaire et ce qu’elle permettrait de clarifier.

Pendant ce temps, les améliorations utiles peuvent avancer. Il faut cependant tenir compte de la capacité de l’équipe: les activités courantes continuent, les imprévus aussi. Expliquer les choix, reconnaître les efforts et parler franchement des difficultés aide à maintenir la confiance. Les partenaires doivent également comprendre les priorités qui les concernent.

Autour du neuvième mois: faire le point ensemble

Qu’une réflexion stratégique soit envisagée, engagée ou jugée inutile à ce stade, le neuvième mois demeure un bon moment pour dresser un bilan avec le CA. Qu’avons-nous mieux compris? Qu’avons-nous amélioré? Quels chantiers avancent et lesquels demandent un ajustement?

C’est également l’occasion d’évaluer la relation entre le conseil et la direction. Les attentes sont-elles claires? L’information circule-t-elle bien? La direction dispose-t-elle du soutien et de la marge de manœuvre nécessaires?

Les attentes de performance, discutées dès le départ, peuvent alors être précisées à partir d’une connaissance plus juste de l’organisation. Ce bilan permet de convenir des priorités pour la suite et de reconnaître une responsabilité partagée: une direction générale ne peut pas porter seule toutes les conditions de son intégration.

Cinq repères à garder en tête

1. Clarifier le mandat au-delà des échanges du processus d’embauche
2. Écouter et construire un diagnostic avant d’engager des changements importants
3. Obtenir de petites victoires qui démontrent une capacité d’action
4. Vérifier le cap stratégique et choisir des priorités réalistes
5. Faire le bilan des progrès et de la collaboration avec le CA

Une démarche à adapter au rythme de l’organisation

J’ai structuré cette approche sur neuf mois pour en faciliter la compréhension et donner des repères concrets. Cet horizon s’appuie aussi sur mon expérience des dernières années auprès d’organisations qui ont eu à se définir ou à se redéfinir à la suite d’une relève à la direction.

Dans les faits, ce cheminement peut prendre trois, six, neuf ou douze mois, parfois davantage. Le rythme dépend de la maturité de l’organisation, de ses pratiques de gestion et de la maturité de gouvernance de son conseil d’administration. Les conditions de la transition et l’expérience de la nouvelle direction comptent également.

Prendre sa place demande du jugement, de la patience et du courage. L’essentiel est de développer une compréhension juste de l’organisation, de construire des relations de confiance et de convenir d’une direction commune. C’est sur ces bases que la nouvelle direction pourra préparer la suite avec son équipe et son conseil.